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　　拉姆.查兰
　　不容置疑，我们正处在一个充满变革、不确定性的时代。而且，正如柳传志所说，这个不确定性的宽度越来越大、深度越来越不确定。不确定性包括结构性不确定和经营性不确定，而结构性不确定带来的颠覆通常是毁灭性的。
　　雨季为何突然无关紧要？
　　我从小在印度长大，家乡的小镇距离新德里北部60公里，人口约十万人。家里经营着一个鞋店，服务于镇上的农民兄弟。雨季到来时，大家只能待在家里，生意也就会一落千丈。
　　没有人确切地知道，每年的雨季究竟哪天会来、哪天会走。但雨季早晚会来，我们会为此提前做好准备，比如大力促销，降低库存，确保资金回笼等。
　　由此可见，从不确定性的类型上分析，雨季具体什么时候到只是经营性的，而且人们对此早已习以为常，完全可以应对自如。
　　假如有一天，小镇上来了个施工队，开始兴建大超市，那么情况就变成了结构性的不确定性。如果没有提前准备，我们的生意就没了。雨季到底什么时候结束，已经变得无关紧要，因为结构性的不确定性已经彻底改变了游戏规则。
　　经营性的不确定性并不可怕，现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性的不确定性。
　　因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务只有死路一条。
　　戴尔遭遇的致命打击并非联想
　　戴尔电脑的衰落就是发生在我们身边的实例。在过去30年里，戴尔曾是全球最为成功的企业之一。当年，迈克尔•戴尔开创了“定制化”业务模式，一举奠定了其划时代的伟业。凭借这一业务创新，公司可以根据客户订单，精准把握生产及零配件需求，有效降低供应链库存，提高周转率，不仅无须流动资金的投入，还能通过先付费后交货的方式，产生大量的现金流入。
　　鼎盛时期，戴尔每季度的现金流入高达数十亿美元。此外，公司还采取了薄利多销的定价策略，促成了其市场份额的节节上升，使其很快成长为个人电脑行业的领头羊。
　　但30年辉煌之后，戴尔遭遇了双重打击。一是经营性的，即2004年联想公司收购了IBM的个人电脑业务。收购完成后，两位美国人先后担任了联想的CEO，但都没有取得佳绩。当时很多人认为，联想会就此一蹶不振。然而，2009年杨元庆出任CEO，扭转了联想的不利局面。他另辟蹊径，在确保成本优势的同时，大力倡导创新，并带领联想成功赶超戴尔和惠普，夺取了全球市场份额第一的宝座。联想更为低廉的产品售价进一步压低了戴尔的毛利及现金流，导致戴尔的股价大幅下跌。
　　面对这样的经营性问题，戴尔或许还能化解；但几乎与此同时发生的结构性挑战，对戴尔来说无疑是雪上加霜。这就是智能手机及平板电脑的出现，比如苹果的iPad以及基于安卓系统的平板电脑。与其他电脑企业一样，戴尔对此也没有予以足够的重视。然而其带来的变化却是根本性的，整个市场对台式机及笔记本的需求受到了极大的冲击。似乎一夜之间，戴尔的好日子到头了；过去赖以安身立命的核心竞争力似乎已经变得无足轻重。